新公司不重视人事部门，怎么办？

当我们问一位老板：人力资源管理重不重要？

八成的老板会回答：重要！当然重要！

当我们再问他：如果给重要性排个序，人力资源管理工作在公司应该排第几？

他八成会回答：排第一！因为以人为始，以人为先，以人为本嘛！

可到了实务中，有一天我们问他：公司有一个主题是人才培养和发展的会议和一个主题是经营业绩评估的会议，两个会议的紧急程度一样，但只能参加其中一个，您会更希望参加哪一个？

他八成会回答：参加业绩评估会议！

奇怪了，说好的人力资源管理重要哪去了？为什么到了经营业绩问题、销售问题、采购问题、技术问题、生产问题、客服问题，每一个似乎都比人力资源管理问题更重要了呢？为什么明明老板心里也认为人力资源最重要，可表现出来的行为似乎又不重视人力资源呢？

我经常听许多同行朋友抱怨这个问题，他们喜欢把这个问题怪到老板头上。其实，这事儿不能怪老板，要怪就怪人力资源管理者自己。

想象一个家庭，老爸和老妈生了5个孩子，都是他们的心头肉，他们本来没有任何偏爱。可是老大不务正业，天天在外面跟别人打架，给父母添麻烦；老二只知道死读书，可成绩又不好；老四每天总想着一些不切实际的“诗和远方”；老五像一个长不大的孩子，就知道哭着喊着要糖吃。只有老三，成熟稳重、独立自主，照顾好自己的同时还能帮助父母照顾这个家庭。只要是正常的父母，怎么会不对老三有所偏爱？

其实企业和家庭的道理一样，老板就好像是父母的角色，老板的干部们就好像是家庭中的孩子们。老板会偏爱哪一个、重视或不重视哪一个和干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。所以不要总是去找老板的原因，“天下乌鸦一般黑”，天下的老板其实骨子里都差不多，还是审视一下自己，从自身找原因吧。

1.你有定位吗

许多公司的老总既期望人力资源管理能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。可谓既能上天，又能遁地。站在老总的角度对干部提一些高要求无可厚非，但做为人力资源管理者自身必须要足够的清醒，要做邻家大妈还是要做诸葛亮？需要选一个明确的定位。

2.你的素质和能力合格吗

有的人力资源管理者脾气火爆，非常强势，动不动就喜欢骂员工，连老总都经常顶撞；有的人力资源管理者唯唯诺诺、文文弱弱，随便一个人都能把他唬住；有的人力资源管理者是单兵作战的能手，自己做某项工作一个人能顶三个人，可到了管理下属的时候就不知道该怎么办，到了要跟老总沟通工作的时候舌头就打颤；有的人力资源管理者像甩手掌柜一样，成了上下级之间的传话筒。

作为一名人力资源的管理者，首先要具备“管理者”沟通、组织、协调、承上启下的基本素质。不然的话如何服众？如何带领团队？如何培养下属？如何与平级部门沟通？如何与老总沟通？如何说服老总？

3.过分强调技术，有必要吗

有些老总喜欢全国跑着接受培训，一看到某个理念好，恨不得自己企业马上就变成人家那样！于是回来以后在公司内部大肆学习推广，可结果往往无疾而终。而有一些过分追求专业的人力资源管理者，好像也被这种老总传染了似的。在公司内张嘴闭嘴就是各种模型、各种方法论、各种工具。

马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但一定也要看到不同点比相同点更多。如果一味地照着葫芦画瓢，恐怕是要水土不服的。但是，许多HR却不明白这个道理，反而羡慕人家别的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

4. 你具备老板的高度吗

人力资源管理者很容易做了太多的事务性的工作而丧失了管理思维的高度，很少能站在公司战略的角度考虑公司整体状况。于是，和老总沟通的内容永远是一些类似于某车间普通职工因为失恋要离职、某办公室文员因为生娃要请假、某部门职工因为上班迟到要通报批评等这些对老总来说有点鸡毛蒜皮的小事。

人力资源管理者要具备全局意识，要做“设计师”而不是“救火员”。就算每天必然会处理一些琐碎的事务性工作，可能忙得死去活来，你也一定要站在老总的身边，用他的高度和视角去观察和思考明天的问题。

5. 你曾试过让老总知道人力资源的价值吗

老总为什么关注业绩，因为业绩是企业经营最真实的反映，他不关注才奇怪。在公司中，老总最关心哪类人？当然是营销人员！是他们直接为企业带来了业绩！千万不要一边嘴上说为了公司利益，一边又抱怨老总的心总是偏向营销人员。他不偏向才有问题！

人力资源管理者要想办法让自己像营销人员一样，用数据来表达自己，用业绩来标榜自己，用价值来证明自己。多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。

做人力资源规划时，少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业务活动做匹配，并落实到绩效考核和薪酬体系之中，落实到每月、每周、每天的切实行动中。让老总感受到，人力资源和业务开展是紧密联系在一起的。

建议如下：

1、别找老板谈

??小企业，肯定是以生存和发展为第一要务，除了人命、天灾人祸和政府命令外，任何其他事情都可以放一边，这不能怪老板无情，这是市场逼出来只能这样做。不要以为现在处在人资岗位，就抱怨这抱怨那，认为老板对自己特别不公平。如果我是老板，一定也与他的做法大同小异。

??为了生存发展，为了公司能够获得更多的利润，在长期的市场摸爬滚打中，老板积累了非常丰富的资源、见识、经验等，所以，他非常清楚什么部门、职位对公司的利润贡献较大，什么业务是重中之重，会议怎么开、宣传片怎么做，才对业务的经营帮助较大。

??为什么每一位老板都更重视业务，为什么大多数小公司都不太重视人资部门，存在就有其合理性，难道那些老板都是傻子？显然不是，老板都是人中精，是常人无法想象和比拟的。所以，老板永远是对的，这句话是有其充分的实践根据的。

??老板那样对待人资部，显然不是一两天了，也并不是楼主入职后老板才改成这样的。楼主如果想改变老板的想法和做法，让老板切实重视人资部，去找老板商量，就要想好存在的两种结果：

??一是全部或部分接受你的意见。这当然是楼主一相情愿的想法，这也是楼主最希望的结果，这说明老板是非常重视楼主的，同时说明楼主给公司带来了许多新的东西、业绩、变化等，是老板不可或缺的人才和管理干将，相反，如果老板失去楼主，公司就可能出现不小的经济损失。不想再往下说了，楼主可以比照老板是否会有这些担心，楼主是否有这些能耐，楼主在老板心目中的分量，那么，在决定去谈之前，还是考虑一下接受你意见的可能性吧。反正我认为：是不太可能接受你的意见的，当然，也不会明面着否定或拒绝你的意见，你想啊，能够当老板的人，情商、智商能低吗？

??二是拒绝你的意见。正如我们招聘时不愿意录用某人又不想得罪还想顾及双方脸面时，就采用“我们商量一下再通知你”，于是让应聘者回家等通知。面对你的意见，老板肯定会当面谢谢你，接着就会说“我考虑考虑”，采取拖延的方法来拒绝你，由于老板太忙，你也不可能三番五次去催老板要结果吧，时间可以冲淡任何事情，同时，老板还可以用“拖延术”来观察你的表现、能力、耐性等，一举几得。没办法，官大一级压死人。

??想到这些，楼主还会去找老板谈吗？如果还要去，除非是做好了“此地不留爷，自有留爷处”的打算，如此“来也匆匆去也匆匆”，到哪里是个头啊，说不定别处也一个鸟样，你咋办？时间就这样被折腾没了，可以想象一下五年十年以后，同班同学拿高薪当要职的“不公平”吧。

??既然当初选择了，最好还是既来之则安之，先适应，再稳定，与公司一起成长，与老板及其他管理者一同克服由小到大路上的一切困难，成长为老板身边的左膀右臂，成为未来公司的元老，不好吗？现在的大公司，哪一家不是从小发展壮大的呢？

2、加强部门管理

??老板对人资要求少或现阶段不重视，并不是“很多想法推行不下去”的理由。推行不下去，更多的应当反思自己的管理。建议楼主从以下几个方面来加强部门管理：

??一是交流沟通。可以主要说明公司各项规章制度以及楼主的许多想法，是提升个人综合能力、提高工作效率、树立部门形象有帮助的，如果主观不严格管理自己，能力、心态等就会下滑，不但不能适应工作要求，即使离职，也是难以寻找到更好的岗位，严是爱，宽是害。可以举一些例子来说明。

??二是监督检查。布置和安排的工作，进展如何、结果咋样？楼主必须要随时检查，不能完全等下属反馈，特别是涉及老板重视、费用较大、影响多部门或者与安全有关的事情，不能放任到工作截止时间才去过问。

??三是严格奖惩。对下属，表现优秀的，要及时奖励和表扬，相反，对违反规定的，也要及时处理，不能轻易原谅和放过，即使是初犯未造成直接损失也未带来多大负面影响，即使是警告，也要留下书面材料，并让当事人签字认可，并按照改正的措施去落实。

??己所不为，勿施于人。所以，楼主更应该严格遵守各项制度，这样，在下属面前才有说服力，如果要对其他部门的员工进行管理，自己部门的人员就必须要模范，不能让别人拿了尾巴。

??你用公平公正公开而且正常的制度来管理本部门，即使有人到上级那里去告你黑状，也是经不起事实和过程的推敲与追溯的，即使是老板，最终也会支持你。

??管好了本部门，不用楼主对外宣传，老板或其他部门都会知道的，一定会对楼主比较认可。相反，如果本部门都管不好，老板凭什么来重视你和你的部门，就不要怪别人用异样的眼光和行为来对待你了。

3、眼光放远点

??今天是小公司，明天后天还一定是小公司吗？公司规模扩大了，项目增多了，一定会与更多的商家、客户、供应商合作，一定会通过更多更有分量的管理认证，甚至公司上市也是可能的。那么，公司的项管理工作显然不能停留在“小公司”的范围内，包括人资管理，也必须跟着公司的发展而提升，否则，就会拖了公司发展的后腿，就会被老板或上级领导责备。

??另外，现在是在这家小公司供职，常言道，计划始终赶不上变化，谁知道明年后年或者未来某个时候，自己因为这样因为那就离开了公司。那么，走出去后，还能找到更好的单位谋得更好的职位吗。如果“乐得清闲，不求有功但求无过”的工作，自己的能力有可能提升吗？能力提升，其实也是逆水行舟，不进则退，在大家都在努力的情况下，甚至小进都是退。

??想到未来，唯有加紧学习，不断提升各方面能力，不为现在一些困扰所影响，有了远虑，近忧才会更小一些。

4、业绩要突破

??要让老板重视自己或部门，只有表演出来自己的业绩和能耐，让老板主动放心的将一些事情交给自己，这种用实际行动证明自己能力而让老板放心，远比找老板谈要求重视自己，要好得多。

??那么，能力或业绩该如何突破呢？前面讲的严格部门管理是一方面，另外可以考虑：

??一是主动搞好与各部门的正常关系。规章制度下如何原则与灵活？上班与业余时间如何参与各部门中去？如何让人资管理推动业务或各部门工作业绩更高？

??二是帮助各部门排忧解难。尽全力帮助他们解决好关于人员问题的各项事务，比如某员工思想问题、能力提升、重要人员招聘等，及时处理好各部门提出来的需要楼主协助完成的工作，尽量不要让“人的问题”成为各部门工作未完成的困难或借口。

??三是创新。人资工作如何适应新政策更有效的节省开支？在熟悉业务或各部门工作的基础上有针对性的提出合理化建议并被相关部门采纳，如何寻找适合公司实际情况的新项目即新的利润增长点。这些都是可以思考并突破的。

??人资工作，要为业务和利润增长助力，不能单打一进行人资管理，只有与公司各部门工作协同聚力，才能让公司人力资源发挥更大的作用。